“长城的成功，在很多人眼里是不同的答案，但依我说，长城赢在战略。”在长城汽车奋战30余年的总裁王凤英如是说。

　　6月23日晚间，王凤英在克里夫定位研修院举办的直播活动中，分享了其作为千亿级名企CEO，30年来的战略落地实践经验。

　　王凤英素来有着车界“铁娘子”、“花木兰”之称，标签背后，是外界对其个人能力和长城汽车成就的双重认可。她亲历长城多次战略创新与实践，助力公司拾级而上，使其从一家孱弱的民企，跻身全球车企市值前十。

　　四个战略阶段

　　交替赋能长城

　　王凤英将长城30余年的发展历程，概括为四个阶段：战术替代战略、全开放战略、聚焦SUV战略和品类创新战略。

　　上世纪90年代初期，囿于体量，彼时的长城只能造皮卡。尽管在十几家对手企业中，长城的皮卡销量排到了第一，并且连续三年保持50%的市场份额，但战略转型的迫切性已经显现——皮卡市场总规模不到30万辆，天花板已至。

　　如何寻找业务增量？在观察美国市场之后，长城发现SUV在中国市场中仍属空白，遂决定发力SUV，中国第一个SUV品牌哈弗SUV就此诞生。拿到了轿车许可后，长城又准备了百亿资金进军轿车市场。皮卡、轿车、SUV全面铺开，长城进入了第二个发展阶段。此时长城的战略目标是进中国汽车TOP10。

　　但现实很残酷，长城先后推出了5款轿车，都是叫好不叫座。倒是哈弗SUV，很快成为市场明星，而且增长迅速。“但轿车是所有车企的一个梦想，不做轿车不入主流。即便长城的轿车陷入困境，战略重点依然排在首位，准备投入更多资源，赌上明天。”王凤英回忆道。

　　此时里斯咨询给了长城一个看似大胆的战略定位：放弃轿车，聚焦于SUV.原因在于，轿车市场强手如林，而SUV市场是一片蓝海。只要长城聚焦SUV，同样可获得百万辆、千亿级的市场。

　　“要知道，千盼万盼才做出了轿车，现在又要停下来。这就像捅了马蜂窝一样，公司高层非常震惊。”当时公司内部对此事的反映，多年以后王凤英依然记忆犹新。但冷静下来，长城汽车认同了这一建议，从此开启了第三个战略时代——聚焦哈弗SUV战略。

　　随后，实打实的业绩显示了长城汽车极具勇气的战略转向的正确性：哈弗SUV成为了品类冠军，也成就了长城百万销量、千亿营收的车企地位。

　　如今，在哈弗SUV领跑10年后，长城想要获得跨越式增长，必须开辟新赛道。恰逢汽车迎来百年一遇的大变局，电气化、网络化、智能化、共享化成为新趋势，长城顺势推出了新能源车品牌欧拉和机甲车品牌沙龙，以及智能越野品牌坦克。长城也进入了第四个阶段——品类创新时代。

　　规划落地时

　　需警惕哪些执行误区？

　　“如果没有好的战略，企业注定不会成功；但即便有好的战略，也不意味着一定会成功。”王凤英坦言，企业的战略落地实施至关重要，但过程并非无往不利，她对常见的执行误区进行了总结。

　　一是战略骑墙现象。任何战略落地，尤其是越创新的战略，难度越大，阻力越大，一遇困难就左右摇摆，这是企业高层未坚定决心，未达成共识的重要表现。只要战略骑墙，几乎就无法落地了。

　　二是执行走样现象。战略执行往往是全组织的行动，如果没有强大的抓手，没有统一共识，目标就会分散，战略落地就会跑偏。另外，创新充满挑战，种种压力随之而来，每个人抗压能力不同，这容易导致执行力不到位，行动变形。

　　三是不聚焦现象。当一个企业形成了一个新战略，就应该向新战略聚焦资源，确保战术层面上的有力创新。“如果企业新老业务、新老战略平均用力，没有足够的资源向战略匹配，往往会出现‘夹生饭’现象。”王凤英说。

　　四是搭便车现象。很多企业的新品牌利用老品牌做营销，认为老品牌有知名度，可以节省传播资源。其实，新品类用老品牌不仅不能省钱，反而会造成消费者的困扰，因为老品牌的认知已形成，让用户改变认知很难。另外，有的企业打造新品类时，用人都是老三样，老组织、老团队、老机制。新品类是从根本上的创新，只有新团队、新组织、新机制，才能推动和支撑新品牌的打造。

　　转变视角

　　洞察增长战略

　　回顾长城30余年的战略实践，对企业战略规划和落地，王凤英体会颇多。

　　企业在战略设计方面，过多的内部视角，而非外部的用户视角，导致了过多的思维误区。根据亲身实践和长期观察，王凤英将企业战略设计的方法论，归纳为内部思维加外部思维共创战略。

　　在战略规划的制定上，王凤英认为，品类创新是最重要的逻辑原点、最具价值的战略理念。正如里斯咨询全球CEO、中国区主席张云所言，品类创新是一个企业最大价值的创新，也是最有可能成功的战略方法论。因此，企业应该洞察新趋势，发掘新需求，把握新机会，开辟新品类。

　　王凤英总结称，长城的战略创新，受益于“定位”理论的指引和“聚焦”理念的影响。无论是从长城皮卡到哈弗SUV，以及智能越野SUV坦克，新能源车欧拉，以及机甲车沙龙等等，每一个品牌都有突出的差异化定位，又都是以聚焦的思维，大力聚焦，一鼓作气，成就品类冠军。

　　面向新的10年、30年，王凤英认为，长城汽车要生生不息，就必须不断进行品类创新。而品类创新，需要强大的外部视角，洞察未来新趋势，发掘新品类机会。因此，这需要以更开放的视野看汽车行业的创新机会，以外部思维视角弥补企业内部思维视角的短板，帮助企业打造增长战略。

　　作为汽车领域顶尖的战略专家和营销大师，王凤英却准备跳出企业围城，跳出汽车圈子。今年初，她辞去长城汽车执行董事、副董事长、战略及可持续发展委员会委员等职务后，仅保留总裁一职。对此，她有两个打算：一是以外部视角帮助长城战略创新，二是与张云一起打造品类创新孵化器“小猎犬”，帮助众多企业或者创业者战略创新。

　　长城以外，王凤英正在切换事业的焦距。

（文章来源：上海证券报）